55. Cosa dire per spiegare un'idea. Cosa (non) dare per scontato.
Spiegare bene un'idea dipende da una decisione che prendiamo quasi senza accorgercene: cosa dare per scontato e cosa no. Vediamo i 4 per decidere in modo strategico cosa dire e cosa no.
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La settimana scorsa sono andato al CUP a prenotare le analisi del sangue. Mentre aspettavo, oltre l'operatrice ho visto un cartello giallo appeso al muro. Era l'alfabeto, le lettere una dopo l'altra. Mi ha spiazzato. Chi lavora a quello sportello l'alfabeto immagino lo conosca. Sotto il cartello, uno schedario di buste, i referti, in ordine alfabetico. Eppure il responsabile del servizio ha deciso di non darlo per scontato, forse perché gli operatori perdevano tempo a cercare buste già in ordine che non trovavano.
È la domanda su cui torno di continuo quando seguo le persone in consulenza: cosa diamo per scontato quando spieghiamo qualcosa? E soprattutto, cosa dovremmo o non dovremmo dare per scontato?
Lo scopo viene prima dei contenuti
Prima di scegliere cosa dire, mi serve chiaro lo scopo: aiutare le persone a capire il messaggio. Ma c'è un passaggio che viene prima. Per aiutarle a capire, devo aiutarle ad ascoltare.
Se do per scontato qualcosa di fondamentale che a loro manca, non riescono a starmi dietro. Se riempio la spiegazione di cose che sanno già, si annoiano. In entrambi i casi smettono di ascoltare, e il messaggio non arriva.
Da qui i 4 criteri che uso per decidere, di volta in volta, cosa dire davvero.
1. Primo criterio: quello che loro non sanno
Il primo criterio riguarda ciò che chi mi ascolta non sa, o non sa ancora. Quando so con certezza che non lo sa, la domanda è una sola: è necessario che lo sappia perché possa capire quello che dirò dopo?
Se serve, spiego. Se non serve, lo lascio fuori, anche quando mi piacerebbe raccontarlo. Un'informazione in più può apportare via tempo e a volte conduce fuori strada. Ci si può perdere anche per troppa roba, non solo per troppo poca.
Immaginiamo di parlare al team marketing di un prodotto tecnico. Serve che ne conoscano il funzionamento ingegneristico nel dettaglio? Un'infarinatura sì, ma pretendere che padroneggino ogni componente vorrebbe dire laurearli in ingegneria per capire una presentazione. Perciò: cosa è davvero necessario che sappiano, qui, adesso?
Più scivoloso è il caso delle cose che non so se loro sanno. Qui si rischia di dare per scontato al buio, e nella mia esperienza è l'errore che costa di più, perché te ne accorgi tardi. Se non lo so, o non ne sono sicuro, indago prima. Con un po' di tempo, un piccolo sondaggio: cosa sanno già del mercato i miei clienti, e cosa no. Se invece le persone ce le ho davanti, la strada più semplice è: glielo chiedo.
Secondo criterio: quello che loro sanno
Il secondo criterio è il rovescio: ciò che loro sanno, o che suppongo sappiano perché dovrebbero.
Se sono un medico a un convegno di colleghi, le basi senza cui nemmeno saresti laureato le do per scontate. Spiegarle sarebbe un'offesa, e trattare la platea come se non sapesse ciò che sa è tra i modi più rapidi per perderne la fiducia.
Tuttavia a volte richiamo qualcosa che so essere già noto come leva per ciò che dirò dopo.
Immaginiamo di presentare la nuova versione di un sistema operativo: ricordare cosa si faceva con la precedente è ciò che dà valore alla novità. "Fino a ieri, per registrare fare X, dovevi fare Y. Da oggi tutto è più semplice, non hai più limiti." Il confronto con il prima fa risaltare il dopo.
C'è un secondo motivo, e per me è il più importante: allinearsi sul significato. Prendiamo feedback.
Non tutti gli diamo lo stesso senso. Per molte persone, dare feedback significa esprimere un giudizio sull'altro (o, per lo meno, finiscono per dare questa sensazione a chi li ascolta). Per me, quando lavoro con le persone, un feedback è un'opinione su fatti realmente accaduti, circostanziata su comportamenti concreti: il giorno tale è successo questo. Senza quel radicamento, scivola in giudizio. Esplicitare cosa intendo con una certa parola, e chiedere come la intendono loro, ci mette sulla stessa lunghezza d'onda prima di entrare nel merito.
Chiedere alle persone di dire ciò che sanno le tiene anche sveglie. Un sondaggio in diretta con centinaia di persone oggi si fa in pochi secondi. Con un gruppo piccolo, ad esempio con il tuo team, basta farli parlare. L'alternativa è trattare le persone come otri da riempire di informazioni, cosa tutt'altro coinvolgente e che le porterebbe a scrollare il telefono.
C'è un ritorno che lo vedo di continuo: quando le persone parlano e si esprimono, hai la possibilità di capire cosa interessa loro davvero. Certe cose tornano per prime, più spesso, con un tono che segnala una difficoltà o un desiderio. È lì che scopri i problemi e le esigenze veri dei tuoi clienti e dove vogliono arrivare.
Terzo criterio: quello che so io
Il terzo criterio guarda dalla mia parte: le cose che so io. Sembra il territorio più sicuro, ed è quello con le trappole peggiori.
Alcune le do per scontate perché a me paiono ovvie, e il rischio è il fraintendimento. Immaginiamo una riunione tra più team: darei per scontato che tutti conoscano l'organigramma. Ma se nelle settimane precedenti mi sono arrivate voci di scavalcamenti nella gerarchia, allora quell'informazione ovvia forse va richiamata, esplicitata, magari messa nero su bianco. Serve una domanda strategica: cosa rischio se continuo a darla per scontata, e cosa guadagno se la porto allo scoperto?
Poi ci sono le cose che so e scelgo di non dire ancora.
Immaginiamo di riorganizzare compiti e incarichi mentre so che una persona del gruppo si dimetterà a breve: detta nel momento sbagliato, quell'informazione potrebbe generare scompiglio. La tengo per me finché non è il momento. Questa potrebbe essere una strategia per preservare la salute del team (sottolineo che potrebbe essere così, ma la questione è da valutarsi sempre caso per caso).
C'è infine la trappola più sottile, ed è quella su cui torno più spesso con chi seguo. Nel nostro ruolo ragioniamo veloci: facciamo ogni giorno passaggi mentali che diamo per scontati, non perché gli altri siano lenti, ma perché noi quei passaggi li ripetiamo da anni. La nostra competenza accelera certi nostri ragionamenti. Quello che rischiamo di saltare non sono tanto o solo le informazioni, sono i ragionamenti. Il rimedio è rallentare e condividere il pensiero quando sappiamo che potrebbe aiutare chi ascolta a capire meglio e di più, non solo il risultato. Mi capita spesso, infatti, di ragionare ad alta voce davanti agli interlocutori: sentire come ci arrivo, e non solo dove arrivo, aiuta le persone a capire cosa sto proponendo. (Inoltre, rende tutto ancora più chiaro a me stesso.)
Quarto criterio: il contesto
Il contesto è la situazione reale dentro cui parliamo.
Se presento un prodotto finanziario, devo dare per scontato il quadro macroeconomico? Raccontarlo per filo e per segno potrebbe confondere il cliente, ma tacerlo del tutto potrebbe togliergli qualcosa di utile per lui. Il confine lo traccio dentro una cornice etica: per scegliere in linea con il proprio profilo di rischio, certe informazioni sul contesto quella persona deve averle.
Del contesto fa parte anche ciò che riguarda chi ho davanti, e qui spesso possono mancarmi informazioni essenziali.
Immaginiamo un collaboratore che arriva con un problema, ad esempio un conflitto con un collega. Cosa sia successo davvero non lo so: non c'ero, non sono lui, non sono l'altro. Eppure la tentazione in apparenza, più a basso costo è di diventare il bancomat delle soluzioni. Arriva la lamentela, scatta il nostro giudizio naturale, e via con la soluzione rapida per non restare lì fino a Natale. Peccato che questo crei dipendenza e inconsapevolezza da parte del collaboratore.
Il lavoro vero è un altro. Invece di sfornare la risposta, aiuto quella persona a ricostruire cosa è successo, cosa ha pensato, cosa si sono detti davvero. Chi ha vissuto la cosa ha troppe informazioni e va aiutato a semplificarle con le domande giuste. Così invece di confezionare una soluzione, ne costruiamo una insieme.
Il contesto è anche il territorio in cui ti muovi.
Negli anni Novanta del secolo scorso seguivo una formazione sulla comunicazione nei punti vendita. Il formatore sosteneva che ai clienti si dovesse dare sempre del lei, soprattutto nei negozi di fascia alta. Eravamo tutti d'accordo, tranne un ragazzo di Napoli, che alzò la mano: "Da noi, se a un avvocato dai del lei, si offende. Alle persone di riguardo a Napoli si dà del voi." Non so se fosse vero, né se lo sia ancora. Ma resta il fatto che quel formatore dava per scontato che il lei fosse la forma di rispetto in tutta Italia. E la domanda che quel ragazzo ha regalato a tutti è questa: cosa sto dando per scontato del contesto, che mi impedisce di parlare davvero a chi ho davanti?
Il cartello, di nuovo
Torniamo al cartello. Offesa all'intelligenza di chi ci lavora, o gesto per semplificare la vita a tutti? Magari tra quelle persone ce n'è una con un disturbo dell'apprendimento, per cui l'alfabeto a memoria è una fatica impossibile. Il punto è: ciò che a me sembra ovvio, per l'altro lo è davvero?
Non serve rispondere a tutti e quattro i criteri prima della prossima volta che prendi la parola. Comincia da uno. Prima del tuo prossimo intervento, scrivi le tre cose che stai dando per scontate su chi ti ascolterà, e per ciascuna chiediti: è vero, o è solo una mia comodità far finta di nulla ? Lo scopo è parlare a chi hai davvero davanti, invece che a un pubblico immaginato. Il risultato è che l'ascolto per loro diventa più facile.
E adesso?
Possiamo lavorare insieme ai tuoi prossimi interventi: puoi cominciare un percorso individuale con me per la tua comunicazione strategica > link
Chi è Stefano Todeschi
Sono consulente specializzato in public speaking pratico. Lavoro con imprenditori, manager e professionisti appassionati che vogliono saper coinvolgere clienti e collaboratori durante presentazioni, incontri e meeting aziendali.
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